银行网点存在的问题及发展建议
一、存在的主要问题
1.网点经营亟待强化
渠道网点经营还要继续强化，城区机构部总网点（除邮政外）123个，万元网点71个，万元网点达成率率57.72%；绩优网点达成6个，绩优网点达成率85.71%；星网平台达成6个。网点建设还需不断完善强化
2.队伍转型升级迟缓
客户经理的网点日常经营能力严重不足，缺乏经营主任及柜员的能动性，过度依赖公司经营，离开会销等项目运作，网点日常基本没有产能，不利于渠道的持续经营。理财队伍10年期及保障型产品销售不力，自展能力较差，转型速度迟缓，完成进度远远落后于序时进度。
3.新人育成体系不完备
银保部自上而下没有人力发展岗的岗位设置；县支虽要求设立人力岗，但岗位不专、职责不明；新人育成体系执行落实有心无力，新人举绩和留存率偏低。
4.主管推动体系不健全
主管推动缺乏具体举措，银保系统上下尚未形成基本法深耕机制，管理人员重企划轻面谈，重宣导轻训练，对主管的发动流于形式、面而不谈，在专题宣导、基本法常态研习、职训等方面落地不实，就主管数量谈主管，导致以抓主管、促增员的链条没有有效形成，增员功能组合辅导训练组尚未发挥实效。
5.岗位人员配置不强
城区机构部1位分管银保经理，5位银保部经理及员工，再加上银保渠道本身的特殊性（渠网和保规工作方向和重点截然不同），精力有限，兼管不过来，顾此失彼。保规岗位人员工作年限较短，如有的人力发展岗人员工作不足半年，工作经验不足，专业技能不高，能力和岗位要求不匹配。有的岗位兼任，如保规平台经理和组训及人力发展岗是一个人，“千针一线”，工作忙乱无序，什么都抓，什么都抓不好，粗放式管理
二、发展建议
（一）认知升级
一方面，与国际上保险业发展较好的发达国家相比，与国内南方先进省份相比，山东保险市场的保险深度和密度有待进一步提升，人们对保险的需求也不断上涨，特别是十九大及今年两会带来的利好政策，为行业发展创造了新的机遇。另一方面，银行业对中收的重视程度日益提升，队伍自身发展也有迫切的需求。
（二）经营模式升级
持续推动“112”经营模式真正落地，每月制定月度行事历，每周制定周安排，每日至少锁定一个重点网点，确保月月有推动，周周有活动，天天有保费，真正实现渠网期交的放量发展。创新渠道经营模式，全力打造“一对一”精准营销模式，提升客户经营度，着力提升网点产能。“法商”的引入为我公司开拓更多高净值客户搭建了新的大好平台。开启“法律+保险”新纪元，从法律层面上揭示了高净值人士，在资产保全和传承领域的各类风险，将保险真正变成为资产配置的重要部分。
（三）销售转型升级
进一步加深对转型保障型产品意义的认识，既是对公司是转型升级、达成考核的要求，又是对队伍提高新人留存、巩固主管队伍、提高队伍质态的需要。
（四）主管建设升级
1、制度经营。学懂：营造基本法学习环境，掀起学习基本法热潮；弄通：管理人员深入研究基本法，挖掘基本法亮点；做实：职场反复学习基本法，做好基本法路演；
2、持续面谈。固化季初面谈动作，谈到痛点，谈出成效；固化季中督导面谈，谈到差距，谈出路径； 固化季末追踪面谈，谈出信心，谈出冲劲。
3、主管送训轮训。把牢初管营送训关，送训人数严格按照培训要求执行，不参加初管营不晋升。通过面谈持续跟进推动，市公司对主管进行阶段性轮训培训。
4、新人育成。市公司负责新人签约班，县公司主抓金鹰训练营和职场训练，市公司做好支援、督导和飞行检查，制定量化标准。激发主管意愿，积极选拔参加兼职讲师培训，负责新人育成体系实施落地。
（五）机制升级
1.业务常态化机制。 每个网点每周至少举办一场网沙、理财队伍每人每月至少举办一场小说会、县支每周2-3场职场会销的运作常态化机制。配合常态渠养、客养活动。月均长举和季均有效人力为抓手，星级人力推动，主推10年期，抓好主管和精英、新人和普通两个人群。
2.增员常态化机制。理财队伍通过各级主管持续晋升、季度和全年组织发展方案及增员助理队伍扩建拉动组织裂变和常态扩张；客经队伍紧盯网点举绩和有效人力，推动更多网点达成更高星级。
3.业务策略化机制。渠网：市公司每季举办一场千万脉动项目，县支每月举办一场百万脉动。理财：市公司每月至少举办一场高端会销。以基本法季度考核、主管晋升及各项专项激励方案冲刺，推动期交放量。
4.增员策略化机制。开展阶段性的集中增员项目，形成增员的策略化机制。
